Virtuel ledelsesrådgivning gav ny læring og værdi

Substantia har været en vigtig rådgiver i forbindelse med planlægning af et lederteams strategidag hos Tulip. Via konceptet ”Virtuel ledelsesrådgivning” leverede vi strategisk sparring og konkrete materialer, der hjalp lederteamet med at sætte en sikker ramme og en klar retning for deres strategidag. Det styrkede både dagens outcome og berigede lederteamet med konkrete redskaber og en fælles referenceramme, der rækker langt ind i deres videre samarbejde og resultatskabelse.

Måske kan du genkende dig selv i rollen som den altid travle leder? Med alt for meget i kalenderen og for lidt tid til at udrette det i din organisation, som du egentlig drømmer om? I din hverdag befinder du dig i et konstant krydspres af driftsopgaver, afbrydelser, møder og ad hoc personaleledelse – og i periferien af dette pres befinder dine større ledelsesambitioner sig. Du ved præcist, hvor du vil have sat ind og hvad du gerne vil have til at ske, men du har alt for sjældent tiden til at få reflekteret over, og i praksis forberedt, tingene, som du ønsker det. Derfor bliver alt ved det gamle – og I flytter jer ikke derhen, hvor du ved, det ville være muligt.


En case med energi og effekt

Her følger en case om netop den travle leder, som med den rette hjælp fik indfriet sine ambitioner på sit lederteams vegne og fik et udbytte med, som gav dem stor værdi, ny fælles og fremadrettet læring samt grundlag for bedre resultater og relationer

”Med en række nye ledelsesredskaber kan jeg afholde ledermøder på et helt nyt niveau. Møderne bliver mere værdifulde og rammerne gøres tydelige for de enkelte aktører i teamet. Med dette følger et stort engagement og et nærværende team”.

Mette Rothmann, Senior Director, Tulip Food

 


Den daglige drift og den strategiske agenda

Som Senior Director i Tulip, en stor dansk fødevarevirksomhed med 45 ansatte under sig, er Mette i det daglige en meget travl leder med mange opgaver, der placerer hende i det netop skitserede og meget klassiske krydspres. Oveni følger, på lige fod med mange andre steder, en organisation underlagt konstante forandringer og en høj grad af kompleksitet. Mette er dog ikke typen, der af den grund bliver presset eller mister overblikket. Tværtimod stimulerer de daglige udfordringer og de mange forandringer hendes store drive og handlekraft, hvilket medfører, at hun i det daglige får en masse for hånden og er i stand til parallelt at drive mange store og forretningskritiske projekter.

Dog må den driftige leder indimellem sande, at der i periferien af de mange daglige gøremål og strategiske aktioner også befinder sig en række øvrige ledelsesambitioner, som hun sjældent får tid til at gøre noget ved. Disse ambitioner handler blandt andet om at få sat fælles fokus på de indsatser i hverdagen, få skabt bedre rammer for lederteamets møder og ikke mindst at få hendes ledelsesteam til at stå endnu stærkere sammen, både relationelt og strategisk. Særligt det sidste har grundet en række organisatoriske ændringer stået højt på hendes egen strategiske agenda.

Og nu skulle det være! En invitation til en fælles strategidag var derfor blevet sendt ud til hendes ledelsesteam, hvor hun indbød til en strategidag med fokus på at lære hinanden bedre at kende, skabe et godt team og blive skarpere på, hvordan man i højere grad kunne hinanden i teamet. Sideløbende med det relationelle fokus er et strategisk spor, som handlede om ”Must win battles” og sparring på tværs af teamet.


Prioriteringer i en presset kalender

Strategidagen skulle foregå væk fra driften for at skabe ro og rum til at tænke nye tanker og agere sammen på nye måder. Målet for dagen var i invitationen kommunikeret klart ud: ”Vi skal blive bedre til at arbejde sammen og understøtte hinanden i forretningen”. Det var først, da der var trykket på send- knappen, at tvivlen meldte sig; Hvordan skulle hun egentligt gribe en sådan dag an? Med en række stærke kompetencer og en profil, der rimede bedre på produkter og resultater end processer og relationer, måtte hun erkende, at udsigten til at planlægge en hel dag med fokus på lederteamets udvikling, uanset hvor relevant det end måtte være, var en smule udenfor hendes ledelsesmæssige komfortzone.

Der måtte hjælp til, erkendte hun hurtigt, måske endda i form af en ekstern konsulent. Men en lang række tvivlsspørgsmål meldte sig ligeså hurtigt. Hvordan ville det i praksis skulle foregå? Hvor meget skulle der egentlig til, for at det ville skabe en reel effekt? Hvad kostede det? Og hvor mange forberedelsesmøder skulle der til, for at konsulenten fik indsigt nok i hendes forretning til at kunne køre en værdiskabende proces? Et kig i kalenderen fortalte hende, at med kun ganske få uger til afvikling af strategidagen var det håbløst at forestille sig, at der skulle afsættes tid i kalenderen til eksterne konsulentmøder for at forberede dagen.


Investering i egne kompetencer

Egentlig ville hun også langt hellere selv stå for det selv. Som direktør for området ville hun gerne havde greb om, at der blev skabt de stærke koblinger imellem virksomhedens strategi, lederteamets samarbejde og den daglige praksis, som var intentionen med dagen. Hun så samtidig en række fordele i, at hun efterfølgende ville stå stærkere i forhold til at følge op på dagen og dens udbytte. Og så måtte hun sande, sin profil til trods, at hun faktisk også gerne ville udvide og investere lidt i sine egne kompetencer og selv blive en stærkere facilitator af lederteamets samarbejde og lære at anvende forskellige procesøvelser.

Hun så for sig, at de efterfølgende kunne anvende processerne på deres ledergruppemøder, hvor de med fordel kunne blive bedre til at drage mere læring ud af hinandens erfaringer og få skabt tydeligere resultater ud af de mange møder. At lære at agere og samarbejde på nye måder på deres møder forestillede hun sig måtte blive væsentligt lettere for dem alle, hvis de fik en fælles referenceramme omkring brugen af nye procesøvelse med hende ved roret som facilitator. Hvis hun bare kunne få hjælp til planlægning af strategidagens program, valg af de rette procesøvelser samt blive klædt på til selv at facilitere dagen.


Virtuel ledelsesrådgivning i praksis

Da Mette hørte om ”Virtuel ledelsesrådgivning” gav det hende med det samme fornemmelse af, at hun med det koncept ville få både den strategisk sparring og den helt konkrete assistance, som hun havde behov for. Lederteamets strategidag ville blive tilrettelagt ud fra en professionel ramme og hun ville blive klædt på til at kunne agere såvel strategisk som involverende på dagen og samtidig ville hun få nye kompetencer i forhold til procesfacilitering og dermed kunne inspirere sit lederteam til at nå et nyt niveau.

I praksis foregik den virtuelle rådgivning på den måde, at Mette cirka fire uger før strategidagen, i telefonen blev interviewet omkring hendes intentioner og målsætninger med dagen. Hun skulle blandt andre svare på, hvad hun forestillede sig at strategidagen, et halvt år ude i fremtiden havde skabt for lederteamet? Hvad er de tre vigtigste ting, som teamet har skabt sammen? Og hvad hun forestillede sig, at de med det samme kunne gå i gang med at gøre for at understøtte disse ting? Spørgsmål som hun aldrig selv ville have indtænkt i sin egen planlægning af dagen og hun mærkede allerede, at dette ville tage dem et nyt sted hen.

En uges tid senere modtog hun en mail fra Substantia med følgende indhold:

  • Et detaljeret program og en procesguide for dagen
  • En PPT med modeller og redskaber til brug på dagen (med udførlig forklaringer)
  • En række refleksionsspørgsmål til at støtte dagens proces og læring og lave løbende opsamlinger
  • En ramme for planlægning af konkrete initiativer og opfølgning på dagen på det næstkommende ledermøde

Herefter var det planen, at Mette selv skulle stå for den sidste tilpasning til sin egen organisation og dermed få skabt sig et fuldt ejerskab over programmet og de øvrige materialer. Et par dage senere havde hun en opfølgende samtale med Substantia for at løbe tingene igennem og efter nogle småjusteringer følte hun sig fuldt ud klædt på at stå for dagen og så med spænding frem til en anderledes dag med sit lederteam.


En velgennemført strategidag med energi og effekt

Tre uger senere var en glad Senior Director på vej hjem i bilen fra lederteamets strategidag og ringede til Substantia med stor begejstring i stemmen. Dagen var blevet gennemført med stor energi og entusiasme. En række nye idéer og muligheder var kommet frem og der havde været en helt ny åbenhed i lederteamet. De havde afsluttet dagen med en række fremadrettede handlinger og alle glædede sig til at komme i gang med at eksekvere på de nye planer. På spørgsmålet om, om hun havde følt sig tilpas i rollen som facilitator lød svaret uden tøven:

”Jeg var fuldt ud klædt på til selv at varetage dagen og glad for, at jeg tog udfordringen på mig. Det er allerede helt tydeligt for mig, hvilke fordele der følger, både strategisk og samarbejdsmæssigt, ved at man som leder selv kan tage faciliteringskasketten på.”

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *